Продуктовый подход и проверка гипотез – основа экспоненциального развития банка

Банк – это финансовая организация, что накладывает отпечаток на отношение к происходящим процессам. Финансист всегда в деньгах оценивает результаты работы, отдачу от людей и нововведений.

Второй момент – услуги банков стандартные: кредитные и дебетовые карты, потребительский кредит, ипотека, пассивные операции и т.п. Изобрести что-то новое затруднительно. Ощутимый рывок в развитии можно сделать только применением современных технологий и инноваций в части оптимизации процессов управления и сокращения времени и издержек на реализацию традиционных банковских продуктов.

Эти факторы обуславливают негативные моменты, возникающие при реорганизации и трансформации:

• Привычка работать с конкретным проектом, пошаговым планированием, четкими ресурсами и формализованным конечным результатом, вкладывающимся в выделенный бюджет.
• Классический подход к разработке и ИТ-направлению в целом. Неприятие гибких технологий. Приверженность к бесконечной разработке существующего продукта.
• Настороженное отношение к организации инновационного направления в силу характерного этому виду деятельности нечеткости результата на начальной стадии и права на ошибку при выборе пути.
• Неприятие и элементы саботажа при привлечении внешних консультантов.

К положительной стороне банковской сферы относится малое количество уровней принятия решения. Ключевые сотрудники, зачастую могут легко инициировать встречу с высшим руководством. Решение принимается быстро и без бюрократических проволочек.

Традиционных способов и приемов развития бизнеса достаточно много, но для обеспечения взрывного, экспоненциального роста подходят далеко не все. В этом ключе целесообразно рассматривать три трека:

• Проектное управление.
• Создание продуктовых, сервисных и платформенных команд, акцентирование процессов на продукте.
• Организация инновационного направления с отработкой гипотез развития.

Проектный подход – это классика, уже как гигиена, внедрен и запущен во всех организациях. Применительно к банку проектное управление имеет сложную организацию и рутинные бюрократические процессы. Здесь не надо строить с нуля, достаточно оптимизации. Продуктовое направление присутствует не везде. А проверкой гипотез занимаются единицы. Но начинать нужно с руководства.

Высшее руководство должно понимать суть работы с нововведениями. Осознать роль продуктовых команд, необходимость исследования ноу-хау. Инициатором такого пласта работы может быть только кто-то из топ-менеджмента.
Практика показывает, что истинными апологетами развития во многих случаях становятся руководители ИТ-структур. Очень важна роль CIO, который может аргументированно убедить генерального директора или президента в необходимости работы с гипотезами. Просто так деньги на туманные перспективы никто не даст. Важно правильно преподнести результат. В банковской сфере это актуально более, чем где-либо. Ведь прагматичные финансисты считают деньги выброшены на ветер, если выгода не видна прямо здесь и сейчас.

Немаловажная черта высшего топ-менеджмента – готовность отбросить классические подходы. Типичный пример – квартальный план, к которому так привыкли в банке. Он согласовывается месяц, потом прилетает вводная, которая отодвигает плановые работы еще на месяц. Результат: стабильно повторяющееся из квартала в квартал исполнение на 60-70 %. Известен случай, когда CEO банка отменил своим приказом порочную практику составления таких планов через 2 дня после того, как CIO показал транзакционные потери и доказал, что в современных условиях это не работает.

Удачно, когда уже сложившаяся корпоративная культура не противится нововведениям. Тогда на старте значительно легче. Как взрастить эту культуру? Способы разные, зависят от таланта инициатора. Например, запустить работу с гипотезами сразу после реализации продуктового подхода. Или даже запараллелить эти процессы после получение первого значимого эффекта. Генералитет и сотрудники уже будут понимать почему в процессе исследований часть денег уйдет на проверку решений с отрицательным результатом.

Есть прецеденты, когда после внедрения, время от идеи до реализации (time to market) сокращается более чем на 50%. А это ключевая метрика, продукты у банка стандартные и сокращение издержек единственный путь повышения прибыли от продаж. Если применяются новейшие технологии, выработана правильная продуктовая линейка, как следствие, продукт попадает на рынок в 2 раза быстрее, то и заработать можно в 2 раза быстрее.

Особенно эффект виден при внедрении, дальше увеличение скорости тоже будет, но незначительное не более 5 % в год. А на начальном этапе получается заметный квантовый скачек, boost и это, применительно к банку, важный фактор. Отношение банковского сообщества к инновациям, как к напрасной трате денег традиционно, а тут такой прорыв.
Важно подходить комплексно к решению задачи. Половинчатые меры не пройдут. Типичная ситуация: перешли к продуктовой организации управления, но оставили старую схему планирования и согласования, когда принятие решения зависит от виз длинной цепочки должностных лиц от заместителя директора до уборщицы. Так это не работает.

R&D-лаборатория, департамент инноваций, отдел исследований и проверки гипотез – это все названия структурного подразделения, занимающегося изучением и анализом рынка, проверкой перспективных разработок и новейших технологий.

Это должно быть отдельное подразделение, желательно подчиняющееся высшему руководству. Вариант, когда отдел инноваций находится в проектном офисе не проходит. Обязательны свой бюджет, целевые ресурсы и независимость в действиях. Дополнительно должны выделятся люди, которые внедряют и масштабируют исследованные и одобренныеварианты.

Среди главных особенностей деятельности по проверке гипотез – непредсказуемость результата. Тут по аналогии с венчурным инвестированием, из 10 разрабатываемых направлений выстрелит одно. Два – это уже везение. Над командой не должен висеть дамоклов меч неудачи, исследователь должен иметь право на ошибку. Компенсация таким вольностям – сравнительно небольшой бюджет.

Второй момент – организация R&D происходит не одномоментно. Нельзя по щелчку из отличника-перфекциониста, постоянно обеспечивающего положительный результат, сделать вольного стрелка, для которого fuck up это тоже полезный опыт. Закладывать нужно в среднем не менее года, при этом не всегда удается справиться своими силами, зачастую необходимо пользоваться услугами консалтинговых организаций.

Важно подвести руководителей и сотрудников компании к пониманию необходимости привлечение внешней экспертизы, если она отсутствует внутри организации. Услуги консалтинга недешевы. На примере запуска продуктового подхода в одном из банков, средний чек – от 10-20 млн за 5-6 месяцев работы для организации 5 команд по основным розничным продуктам.

Плюсы консалтинга:

• Оптимизация расходов на формирование продуктовых команд.
• Организация продуктовой экспертизы внутри компании для возможности дальнейших самостоятельных действий.

Отрицательная сторона – демотивирующий фактор для собственной команды. Приглашение сторонних специалистов дает понять работникам компании, что в ряде вопросов они некомпетентны.

Организовывать консалтинг нужно продуманно и дипломатично. Подводных камня два:

• Типичная ошибка принимающей стороны – увлечение топ-менеджмента модными веяниями. Приглашается дорогущий специалист-теоретик из звучного Сколково или Иннополиса. Говорит правильные вещи, но без должного анализа внутренней кухни организации и собственных практических навыков реально помочь он не в состоянии.
• Еще более напряженная ситуация при непрофессионализме консультантов. Модель поведения «делайте как я говорю, потому что я великий тренер уровня Зидана, а вы вторая лига» неприемлема.

Задача профессиональной консалтинговой компании не рассказать, а показать, как нужно решать проблемы. Ибо трекер это не тяжелый наркотик, на который подсаживают, а элитный спецназ, пришедший со своими головой и руками помочьклиенту.

Гибкие методологии прочно заняли передовые позиции в части создания продукта. Однако, они рассчитаны на идеальную среду, которую в реальной жизни компании создать трудно. Особенно в банковском секторе, где преобладают операционные процессы, и понятия Канбан или Scrum при первом знакомстве вызывают неприятие.

Показателен пример неудачной попытки применения Agile в одном из банков. Сотрудники просто не понимали коучей и считали их говорящими головами, мешающими работать. Доходило до саботажа, ругани и оскорблений. В критический момент менеджер, ответственный за внедрение, решил понизить градус и подстроил методологию под существующий процесс. В конечном итоге проявленная гибкость руководителя проекта (вот истинное понимание agile) позволилауспешно реализовать продуктовое направление.

Основная цель продуктового подхода и проверки гипотез – снизить издержки и убрать рутинные операции. Когда станет видно, что вместо 50 операционистов то же самое количество клиентов обслуживает 15 или клиентская база вырастает в разы, все недопонимания и разногласия канут в лету.

Сокращение времени на создание продукта дает дополнительные возможности для повышения эффективности его реализации. Наглядный пример, когда уже в процессе внедрения продуктового направления банк смог обеспечить сотрудников системой контроля качества обслуживания, а отделения – электронной очередью. Проверка гипотез позволила найти оптимальное вендорное решение. Так как собственная разработка при таком подходе не нужна, выделить ресурсы в виде менеджера не составило труда.

Если все сделано правильно, цифры, которые так любят финансисты скажут сами за себя. Не только высшее руководство, но и самые консервативны сотрудники банка поймут и оценят говорящие головы приверженцев продуктового направления, free-инноваторов и апологетов гибких методологий.